李雪：日本自有品牌发展策略与案例分析

admin

2022.04.20

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编者按：纵观中外，零售行业的发展自有其特定规律，同在儒家文化圈的中外零售企业有着类似的发展阶段，当前，国内自有品牌方兴未艾，正在逆势崛起，而日本零售企业发展自有品牌的经验和案例，可以被我们拿来学习借鉴，博采众长，走出自己的自有品牌道路。

2022年4月18日，蚂蚁商联举行第十三期BOSS半月谈，特邀日本流通经济研究所特任研究员、早稻田大学商学博士李雪进行分享，主题为《日本自有品牌发展策略与案例分析》。全文约8500字，阅读大概需15分钟，以下为分享内容精编。

大家好，我是日本流通经济研究所的李雪，非常荣幸参加蚂蚁商联BOSS半月谈，今天主要为大家分享一下：日本零售企业在自有品牌开发方面的一些最新趋势。

今天的分享主要包括两方面的内容，一方面，是对自有品牌开发的基本逻辑，以及日本自有品牌的发展阶段进行分类整理；另一方面，是通过几个案例来分析一下，日本的零售企业在发展自有品牌方面的不同策略。

通常零售企业采用品牌组合，也就是Brand Mix的方式来规划商品的品类结构。其中，制造商的品牌，被称为National Brand，简称是NB；零售商的品牌，也就是自有品牌叫做Private Brand，简称是PB。

在同一个品类的品牌组合当中，可以有三种形式，一种是组合多个制造商的品牌；第二种，就是制造商的品牌，加上自有品牌一般是以制造商品牌为主，自有品牌为辅；第三种形式，就是全部采用自有品牌，虽然这类情况比较少，但是，随着零售行业竞争的加剧，以及零售企业在商品开发力和品牌力方面的提升，通过独特的理念、模式来掌控专供渠道，逐步建立起全自有品牌品类结构的零售企业也正在出现，而且在不断增加。

开发自有品牌是零售企业发展到一定阶段的结果，也是零售企业面对市场需求、竞争环境以及企业自身发展需要而做出的一种战略性选择。

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自有品牌开发的基本逻辑

从背景上来看，随着制造商品牌的市场集中度不断提高，零售门店的商品结构非常容易出现同质化的趋势。另一方面，零售企业之间的这种竞争加剧，也需要通过差异化的竞争策略来取得进一步的发展，这就是开发自有品牌的背景。

从开发条件上来看，零售企业通过连锁化的扩张，可以说已经拥有了较强的销售能力，以及对供应商议价的能力。另外，信息化、数字化也让零售企业可以更精准地掌握数据，从而可以更好地把握顾客的需求，也就是说，这个时候零售企业已经具备了一定的开发自有品牌的能力。

从目的上来看，自有品牌不但可以实现这种差异化的商品结构，提高毛利率，还可以表达零售企业的经营理念，还有品牌主张。如果自有品牌做得好的话，可以提高顾客对整个零售品牌的认知度和信任度，可以让顾客成为门店的忠实顾客。以往的研究显示，一旦顾客信任了自有品牌，顾客对门店的信任度就会提高，就会在门店购买更多商品，包括自有品牌以外的商品。

不过，零售企业开发自有品牌也存在一定的风险，因为自有品牌的开发涉及到从品牌概念的策划到委托加工，以及到店内推广和库存管理等等整个流程。所以，零售企业需要具备相关知识和能力，才能去开发自有品牌，当然还要去承担库存以及降价清货，或者是在安全等方面的风险。

从外部因素来看，经济环境不景气，还有消费需求的变化，也会影响自有品牌的发展。因为一般在经济比较低迷的环境下，制造商会面临成本上涨的压力，会提高商品的价格，从而引发物价上涨。对于消费者来讲，经济低迷会导致收入降低，更愿意去选择低价格的同类商品，所以这个时候，消费者其实是更愿意去选择自有品牌的商品。

另外还有一点就是经济不景气的时候，会导致工厂投资过剩，或者是设备利用率的降低，所以一部分制造企业，它会愿意为零售商加工自有品牌来消化过剩的产能。

从全球零售业开发自有品牌的这种趋势来看，实际上欧洲的发展是最快的，而且它的自有品牌占比非常高。这里有一张图表是自有品牌制造商协会，对欧洲18个国家的零售业自有品牌的市场份额所做的调查，这是2020年的数据，我们可以看出欧洲有七个国家的自有品牌占比超过了40%。

这个协会对美国的市场也做了同样的调查，美国的数据占比大概是在23.4%，也是比较高的。那日本这边的数据，根据这个流通经济研究所的推算，日本的自有品牌，它的销售与整体的占比大概在15%左右。

从这个数据来看，日本的自有品牌的发展，跟欧美相比还有很大的差距，不过从企业的角度来讲，日本有很多优秀的自有品牌，比如7-11便利店的Seven Premium，销售规模已经接近人民币900亿元，有些企业还通过自有品牌来创新商业模式，未来计划把自有品牌的占比提升到70%-80%，所以在日本来看，自有品牌发展还是有很大的空间的。

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日本自有品牌的发展阶段与分类

日本自有品牌的发展，大概可以分为五个阶段，在1960年代的时候，主要是由大荣等综合超市来尝试性开发一些自有品牌的商品，不过由于当时缺乏商品开发的经验，主要是以低质低价的商品为主。

到了七十年代的时候，由于受到两次石油危机的影响，消费者对低价商品的需求扩大，所以大荣在1978年推出了自有品牌Saving，一度将占比提升到了20%以上。另外，像我们所熟悉的无印良品，它是日本综合超市西友旗下的自有品牌，也是在这个时期推出的。

在九零年代，日本的泡沫经济崩溃之后，日本的消费市场长期处于一个低迷的状态，日元还不断在大幅升值，所以很多的零售企业就通过进口海外的商品，或者跟一些日本国内的中型制造商来合作打造自有品牌，虽然这个时期的自有品牌的品质有了一定的提升，但还是没有能改变消费者对自有品牌所持有的低质低价的印象。

真正让消费者对自有品牌产生改观是在2007年，也就是7&i控股推出Seven Premium的这一年，由于这个自有品牌的品质跟制造商的品牌是相当的，或者是更高的，但它价格是相对比较低的，所以赢得了一大批重视品质、重视性价比的顾客。基本上从这个时候开始，日本可以说是真正开始了自有品牌的高端化的进程。

从2010年到现在为止，一个比较明显的趋势就是自有品牌的细分化和多元化，比如有机无添加减盐、减糖的健康类食品。另外，生鲜也开始了一个自有品牌化的趋势，比如净菜、沙拉、肉制品以及不同加工程度的预制菜，都是自有品牌发展的新方向。

那我们从整个日本的自有品牌发展趋势上来看，可以说只有摆脱了这种低质低价的印象，从价格诉求转向价值诉求，自有品牌才能取得更大的发展空间，或者说，才可以更好地应对这种消费需求的变化。

从分类上看，日本的自有品牌大体可以分为这五种类型，首先是低价型的自有品牌，它主要强调价格诉求，价格一定是要低于制造商品牌的，目的是为了在价格战的时候可以保证利润。

第二种类型是对标型，或者是标准型，也可以理解成是模仿型，主要是在规格、形状、包装和视觉设计等方面都比较酷似制造商品牌，对标型实际上在整个自有品牌的所有类型当中占比是最大的，它的开发目的，主要是为了扩大品类毛利，也有助于提高与品牌商在谈判中的话语权。

高端型的自有品牌，主要强调高附加价值。它在品质和价格上都是高于制造商品牌的，它的规模不需要很大，一般品项数也不会很多，但是它最能体现零售品牌的理念，如果高端型品牌做得好，还可以提高顾客对整个自有品牌的认知度。

细分型的自有品牌，它主要是针对顾客多元化的生活需求，强化价值诉求，比如健康、功能类的商品都属于细分型，它的市场规模也不会很大，但是如果细分型的自有品牌做得好，可以有效提高商品毛利，以及顾客忠诚度。

最后来看专门店型的自有品牌，它实际上是以自有品牌为主导的一种商业模式的创新。这一类的零售商通常会拥有独特的品牌理念，还有商品和渠道的开发能力，然后完全采用自有品牌，或者保留部分的制造商品牌，比如无印良品、成城石井，还有生鲜折扣超市Lopia都属于这种类型。

日本零售企业大多采用“3层+α”的组合式的自有品牌架构，企业也会根据自身的发展策略去调整重点发展哪个方向的自有品牌。

3层主要指的是在价格上分别开发低价、标准和高端的自有品牌，α指的是从价格以外的维度，比如有机、环保、绿色、公平交易等等维度去开发自有品牌。

除此以外，还有一些自有品牌是从品类的角度，比如生鲜的蔬果、肉类、水产、日配等等，每个品类都有独立的自有品牌，大部分的零售企业都是以3层里面这个标准，即对标型的自有品牌为主来发展的。

比如7-11的标准型的自有品牌，就是Seven Premium，而高端型的品牌，是Seven Gold；永旺的自有品牌发展相对是比较全面的，基本上每一个类型都有开发自有品牌；Life、八百幸是日本的两大食品超市，他们两家本来是竞争对手的关系，但是却联合开发了低价的自有品牌Star Select，低价的定位是为了取得规模化的优势，因此联合开发了这个自有品牌，标准和高端的自有品牌，Life和八百幸是各自独立开发的，尤其Life最近还在强化有机的自有品牌。

那我们再看CGC，它是日本最大的零售自愿联盟，目前它向加盟企业开发的自有品牌大概有1900多个单品，也是采用“3层+α”的这种架构，除了这里列举的五个品牌之外，还有十个是以品类为主的品牌。

我们印象当中，似乎只有大型超市才会利用规模优势来开发自有品牌，其实并不是这样的，最右边的这一家叫一山的企业，是日本山梨县的一家本地超市，只有16家门店，也只开发了一个主要的自有品牌，叫美味安心。它是以健康、好吃、安全、放心为理念的，目前开发了大概400个单品左右，这个自有品牌的商品，不仅在一山自己的门店里销售，还授权了全国的80家零售企业，大概有1000家门店来销售它的自有品牌，而外部销售的占比占到整个自有品牌销售的60%左右。

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自有品牌的案例分析——7&i

接下来我们来看几个具体案例。第一个案例来看日本两大零售集团之一的7&i，它的“7”代表的是7-11便利店，“i”代表的是伊藤洋华堂综合超市，7&i是2005年成立的一家控股公司，旗下包括很多个零售业态，在2021年的年度销售收入有14万亿日元，约合人民币7000亿元到8000亿元左右。

在控股公司成立后不久，它就开始着手开发自有品牌Seven Premium，这个品牌是以7-11便利店为主体的，从一开始就没有采用低价的定位，因为便利店不同于超市，它主打的是便利，而不是低价，所以从这个角度来讲，因为没有了价格的束缚，它重点强化的是品质。

因为以往的自有品牌给人的印象就是低质低价，或者品质上肯定是不如专业制造商品牌的商品，即便在制造工艺和技术上跟制造商品牌达到同样的程度，消费者也会更倾向于选择制造商的品牌，这在营销上被称为是品质感知差。

对于7-11来讲，它首先需要解决的问题就是要提高消费者对自有品牌品质的感知度，要让顾客认可自有品牌。那我们从Seven Premium这个名字上就可以看得出，因为英文Premium，它实际上是优质、高级的意思，很多超市的自有品牌，只有在高端型那条线上才会用到这个词，但是7-11把它用在了标准品牌这一条线上，而它的高端系列，开发了另一个品牌叫Seven Gold，从这个用词上就可以看到，它非常注重品质。

从品牌的特征上来讲，为了凸显品质，做到真正高品质的自有品牌商品，7-11对制造商品牌的商品进行了深度调研，而且要求加工商一定要达到或者超出制造商品牌的品质。另外，它要求加工商的品牌标识也要在包装上明示，这样可以让顾客在购买的时候放心。定价方面，由于集团有规模上的优势，所以具有更大的话语权，也有更灵活的定价，所以它的定价低于制造商品牌的定价。

Seven Premium是在2007年推出的自有品牌，主要开发的是食品类的商品，定位是不断进化的品牌，追求更好吃、更实惠，这是它的理念。高端品牌Seven Gold是在2010年推出的，它主要是用高品质的原材料，还有最好的加工工艺来打造品类最高端的商品。其实，很多大型的制造商也拥有一些高端商品的生产技术，但由于成本比较高，而且加工量小，所以商品化的成本很高，而7-11会专门寻找这一类的商品来作为高端系列的单品。

7-11生活类的自有品牌Seven Lifestyle，是在2012年的时候推出的；还有一个咖啡和甜品的自有品牌，叫Seven Cafe，它是在2013年的时候推出的，主要是精选一些咖啡的原料和甜品，提高这个品类的专业度，其中咖啡上市大概半年左右就卖出了1亿杯，销量还是非常好的。除了这几个自有品牌之外，7-11在2017年的时候还推出了生鲜的自有品牌，但是生鲜只有30个单品左右。

从Seven Premium的销售额和品项数的增长曲线，我们可以看到它的销售额从最初的800亿日元增长到目前的1.46万亿日元，是一个非常大的飞跃，而且它的品项数也不断升级替换，目前维持在4000个单品左右。其实7-11每年的单品数会在7000到8000个，门店平常陈列的只有2000到3000个，但是为了维持较高的到店率，平均每周都会有100个左右的新品上市，在2020年的时候，7-11总共开发投入了5600个新品，其中有4000个单品是自有品牌的商品，自有品牌的发展对7-11来讲是非常重要的。

便利店做自有品牌有它的优势。这个优势就是它有强大的单品销售能力，比如Seven Premium有300个单品，年销售额可以做到10亿日元，约合人民币5000到6000万元以上。

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自有品牌的案例分析——八百幸

第二个为大家分享的案例，是日本的食品超市八百幸，这是一家非常稳健的食品超市，为什么说它稳健？是因为它在日本市场整体规模不断萎缩，而且竞争非常激烈的环境下，能连续32年保持营收和利润双增长，这是非常不容易的。

它的销售规模大概在人民币280亿元左右，有180多家门店，单店面积是2000到3000平方米，所以单店的年销售额能做到人民币1.5亿元左右，之所以取得这么大的成功，原因之一就是它在商品上做得非常成功。

八百幸有两大商品策略，第一是提供饮食解决方案，为顾客推荐品项丰富的生鲜和熟食，来帮助顾客去解决一日三餐的问题。这里面包括很多高端的、差异化的、高毛利的单品。

第二个商品策略就是要保持性价比，如果都是高端商品的话，很容易让顾客误以为八百幸是一个高端超市，所以它会采用自有品牌通过性价比的方式，来体现整体卖场的比较亲民的价格氛围，叫做Price Conscious，即通过一些性价比较高的自有品牌和部分特价商品，来保证整个卖场的这种价位。

八百幸这家超市，受美国超市的影响比较大，尤其像美国Wegmans、Trader Joe‘s、Whole Foods这些在商品上比较突出的超市，是它学习的对象，这些超市比较重视自有品牌的开发，所以八百幸也比较重视自有品牌。

它的自有品牌，主要是采用高端、标准和低价这三层架构的形式，没有做多维度的自有品牌的开发。我们刚才提到低价的Star Select这个自有品牌，就是它和另外一家食品超市Life联合开发的，八百幸主要是开发Yes和Yes Premium这一个标准型、一个高端型的品牌。

除了自有品牌之外，八百幸在2017年成立了贸易公司，直接从海外进口一些像葡萄酒、芝士、冷冻食品等商品，而且这一类商品的规模也在不断扩大，实际上这类商品可以与其他超市产生差异化，虽然它不是自有品牌，但一定程度上也可以起到自有品牌实现商品差异化的作用。

在品类组合上，八百幸坚持三个原则：第一个就是如果自有品牌的商品跟制造商品牌的商品出现品项重复的时候，它会剔除掉制造商品牌，保留自有品牌，比如部分冷冻蔬菜和面类，都是主要采用自有品牌的商品。

第二个原则，就是如果自有品牌的商品跟制造商品牌的商品有一定差异的时候，它会将自有品牌作为制造商品牌，或者整个品类结构的一个有效的补充，比如意面、披萨这两个单品，它比制造商的品牌更加注重口感和原材料，价格相对贵5%-10%，稍稍高出制造商品牌一点的定位。

第三个原则就是在制造商品牌比较弱的这个品类上，它要重点强化自有品牌的商品。比如在日本，中餐的预制菜品类还是一个比较新的品类，品牌上的单品也比较少，所以八百幸就重点开发了十几个中餐预制菜的单品，强化品类的专业性，通过自有品牌来做好这个品类。

八百幸开发的自有品牌的预制菜，除了包子、春卷和烧麦是冷藏食品，大部分都是冷冻食品。另外西餐也是预制菜的重点品类，这里也列举了几个单品，主要就是咖喱和汉堡饼，也是日本主打的预制菜单品。这几年，日本的预制菜市场发展也是非常快的，尤其受疫情的影响，冷冻冷藏，还有部分常温蒸煮的预制品的增长都非常快。

目前，八百幸的自有品牌单品数大概1200多个，主要包括生鲜、预包装食品、熟食和日用品四大类，每个大类下面还有中分类，比如生鲜里面就有肉类、肉制品、水产，还有蔬果，蔬果里面主要是净菜沙拉、袋装沙拉等。通过细化分类，明确每个品类当中制造商品牌的定位和短板，战略性布局每个品类的自有品牌。

这里列举了几个单品的实例，我们可以看出品牌的不同定位，还有它对商品的战略性规划，比如低价的Star Select品牌主打大包装，突出价格实惠，中间的标准的Yes是主推一些制造商还没有的单品来形成差异化，或者是尝试性的，推出一些市面上没有的新品，起到一个补充品类和市销的作用。

Yes Premium主打高端的系列，一般会在包装上面把产地，还有原料的名称都标识出来，来突出商品的特征。高端系列单品会重点开发一些偏好性比较强的食品，比如咖啡、茶，或者一些有特殊用途的商品，因为这类商品的顾客会更加注重品质。

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自有品牌的案例分析——成城石井

第三个案例是成城石井，它把自己定位于高品质的超市，特点就是通过商品来实现高销售利润率。这个销售利润率，就是毛利去掉销售管理费用之后的利润，日本一般的超市大概能做到2%-3%，八百幸能做到4%，但成城石井能做到11%。

门店一般是在130到190平方米左右，通常会陈列6000个单品，是非常拥挤的陈列效果，门店看似很不起眼，但是你可以在里面找到日本全国，甚至世界各地的一些优质的食品。

那要实现这样的商品结构，实际上它的采购方式也是非常独特的，主要是分为海外直采的进口商品和独有商品，这个英文叫做Original的商品，也类似于自有品牌的商品，还有一些通过中央厨房开发的自制类商品和从各地采购的商品。

严格意义上来说，只有独有商品和自制商品可以算作是自有品牌。但实际上，无论是海外直采还是在日本国内采购的很多商品，在其他超市都是很少能看到的，所以从这一点上来讲，成城石井的商品差异化非常明显，而且它对供应链的掌控是非常强的，这种商品的开发力和挖掘力也是它最大的优势。

成城石井主要是由30名专业采购员，来负责1.1万个商品的采购和开发工作；中央厨房通常会聘请专业厨师，用高端的食材，强调手工制作。自有品牌开发了约3000个单品，其中高端的自有品牌单品，是它成立90周年的时候开发的，代表了最高的标准，这一类的商品是只有在成城石井能买得到，所以这也是它赢得顾客忠诚度的重要自有品牌单品。