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弘章投资创始合伙人翁怡诺:B端供应链企业如何构建C端自有品牌能力?
2022.12.14
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近日,第六届全国自有品牌大会暨2022蚂蚁生态云鼎大会上,家家悦董事、弘章投资创始合伙人翁怡诺作了《B端供应链企业如何构建C端自有品牌能力?》的专题演讲。本篇特刊发演讲全文如下:

全文共7500多字,阅读约需15分钟。

非常高兴和蚂蚁商联&我爱自有品牌的朋友一起交流。今天我们讲的题目是B端供应链企业如何构建C端自有品牌能力。

我是弘章投资的创始合伙人,已经在消费领域投资了很多年。我们主要是在供应链端、零售端、连锁、品牌、消费科技包括消费出海这些领域进行投资,与零售圈也非常有渊源。我自己目前还担任家家悦的董事,也投资了钱大妈、紫燕百味鸡这些非常优秀的企业。

在五六年前,我们开始系统性研究供应链制造,特别是在跟吃有关的供应链方面做了很多的投资布局。我们投资了中国最大的牛肉饼的供应链,他是给汉堡王、麦当劳做牛肉饼的深加工,叫宾西牛业;也投资了类似于吉祥馄饨,以及中国最大的高端水产鱼米类的供应链企业,所以这些非常优秀的供应链公司其实是我们非常看好的。

这里面有一个有意思的话题就是,其实每一个做B端的企业老板内心中也都有个做自有品牌的理想,那如何帮助这些 B 端的供应链企业去做零售场景,做连锁的场景,去直接链接消费者,以及如何做成一个快消品成为一个品牌?目前是一个非常好的时机,下面就进入到今天的分享主题。

这个就是我们提到弘章主要投资的几个方向,零售类、连锁类、流量类,包括优质供应链制造和品牌、消费科技、消费医疗,还有消费出海领域。

企业生意的本质

首先跟大家聊一聊关于企业生意的本质是什么,企业其实跟个人用户完全是两套逻辑,企业的生意的背后大逻辑就是你的客户。客户质量决定了你 B 端生意的质量,所以客户的增长也是我们 B 端生企业的增长,这里边的壁垒在于你对客户的粘性有多高,你的粘性越高替代成本越高,那你的生意稳定性就会越好,所以这就不是看制造供应链的本身,而是看它的下游客户。

下游客户主要是看产业周期,也分成大客户跟小客户。理论上来说,博弈关系中,大客户的话语权比较强,所以稳定性比较好,规模效应也比较好,他能赚到一个比较稳定的钱。小客户的好处就是权力博弈更多的是在我们供应链企业这一方的,那么小客户也类似于一个大 C 端,所以从企业链接价值的角度看,能够链接越多的体系,它的企业价值越大。所以估值里边我们是要做 S ToB ToC ,实际上就是供应链加品牌对接加盟商,让加盟商创造出场景去链接消费者。

这一类企业的估值整体会大于,只是做供应链卖给这些大客户的企业价值,所以非常大的 B 端客户的估值其实不会特别高。

那么 B 端企业也要看给客户创造了什么样的一个价值,这种价值是否能够持续形成客户的粘性,这是核心。也就是说中国 B 端生意里边很大一块就是要看关系,这里边的壁垒是什么呢?我们叫做替换成本。

第一类强者恒强的品牌,因为它本身已经是一个闭环生意,大家都是非常信任的,就是这个品类可能就是这家工厂做得特别好,小客户也不太会去尝试,那这样的供应链其实就是一个替代成本非常高的公司,所以这就比较有价值。

第二类就是可能在资产端投入了非常大的资本性支出,甚至于跟你的大客户之间是共同进行研发的,所以这种粘性也很强,新的进入者已经投不起这么大的产能或者是它制造的要求有一些技术壁垒,所以这就会使得客户跟供应链之间是非常稳定的关系。

第三叫做技术对于业务流程的深度嵌入,比如这套系统的嵌入成本实际上非常高,这也是一种壁垒,别人也不太容易去替换掉这种非常高的技术类、流程类的东西。

第四就是客户的关键人的关系,这就是属于人这一块的一种深度的粘性?那 B 端企业生意有明显的龙头效应,所以搞定这些关键的客户,你就能够首次进入到一个大品牌去给他做供应链服务,往往首台首套第一批,这个意义很大。当然第一批的话,你很难挣钱。

B 端生意的大客户的真实性比较容易查,因为这些大客户不太会陪着供应链企业去造假,所以报表就比较真实。那小客户有的时候容易被扭曲;另外越是大 B 的客户,越容易形成博弈关系里边的挤压效应,所以这一类要关注应收款的大小,小心坏账。

那么我们再来看一下 B 端企业,如果说下游产业产生创新驱动,高度分散,那么供应链公司就有很大的机会,甚至于比客户的机会还要大,比如说在服装领域,它的下游非常的碎片,所以这就出现了超级代工厂,叫申洲国际,它的市值其实有的时候比品牌商的市值还要高,所以这就是B 端供应链企业的一种绝对领先优势

如果下游企业的研发比较低,品牌溢价也不强,未来头部已经非常集中,寡头集中度很高,每一家巨头成长中都要自己建供应链,这个时候就不太会外包。比如像饮料类的元气森林,他一开始前十个亿,很大程度上都是通过代工,但是当走到五十亿的时候,就发现他其实一定要去赚供应链的钱,所以一定会自建供应链体系、制造体系,所以这个时候就很难去赚代工的钱。

所以 B C 端的生意模式差异很大。这是两种基因。C端的话我们需要对流量、对消费者洞察,都有非常高的认知能力,这是非常不同的两种生意,所以某种程度上就是看行业客户里边的付费意愿以及付费能力,你的客户付费意愿强,付费能力强,这个时候企业端就能够做到一个比较大的规模。

那么个人用户的角度,我们其实看到今天的一个环境叫做弱品牌真渠道、强制造。某种程度上渠道能力就是定胜负的;强制造,一定要大品类才有机会做大,所以品类选品是做 C 端品牌自有品牌的一个起点逻辑,就是叫做品类定生死

C 端生意的本质是要链接大量的消费者创造价值,它是一个链接和转换效率的商业模式。通过不同的流量和媒介链路去获客,包括电商,包括线下的经销商分销,零售商终局就是全域营销,就是每一个渠道都要去转换消费者,这是我们做 C 端品牌的一个本质。这里边消费者的认知,实际上是不断地积累认知,就形成了品牌的价值。所以自有品牌就是品牌

零售商自有品牌怎么做

我们经常讲零售商的自有品牌怎么做,其实本质上就是做了一个独立品牌,只不过这个品牌的前期流量是零售商主动供应给他的,就是相当低的成本,去突出自己的自有品牌,所以是在自己的闭环流量里边去帮助他快速把自有品牌的认知给做起来。

这是零售商自有品牌的一个本质,它其实本就是品牌,理解起来非常简单,因为单靠自己的零售渠道,其实是很难做特别大的,所以往往还是要进入到其他的渠道里边。因此品牌的价值和企业价值是正相关,这也是议价的一个重要来源,所以 C 端企业的价值往往是品牌、渠道、供应链三者之间的一个综合结果。

某种程度上品牌、渠道、供应链都是成功的核心要素,主要是看它的比例,有些高客单的东西可能品牌的比例会更高,有些中客单的渠道的价值会更大,还有一些低端化的,那供应链的价值会更大,所以 C 端企业一般都是有非常强的渠道网络进行销售。比如说电商。

C 端企业的现金流比较好,往往是因为它跟上游可以形成博弈关系,能够留存现金,或者是下游分销商给垫了现金,所以这一类品牌的企业,净资产收益率是比较高的,资产回报率是比较高的。

那么 C 端企业往往由于下一个阶段的品牌或者渠道流量做得比较好,就会出现阶段性的高增长,所以它是一个阶梯状的,但并不是45度角增长的一个生意,所以收入规模往往还是会有一个天花板。

最重要的原因就是品类的特点。所以目前绝大部分的消费者的需求都是有供给的,一个新品牌的成长往往是品类升级带来的新的差异化,而这种增长又源自于存量的博弈,所以新品牌就是对老品类的一种替代关系

所以 C 端的增长既要看量,也要看价格的变化,有些增长仅仅来自于提价的周期,周期也要看供求关系,这个量为什么不增长,这就是一个关键问题。

什么是品牌

我再来给大家讲讲品牌的问题,实际上自有品牌就是品牌。那什么是品牌呢?品牌的本质就是消费者的认知,所以它是消费者认知的结合体。

消费者通过消费有特别的差异化的商品,形成了阶层的需求、阶层的追求,所以形成了品牌的认知,所以好的品牌是一种社交货币,它具有炫耀和与众不同,还有信任基础这几大功能,这是品牌的基础,实际上品牌就是一种心理的构建,心理的诉求

品牌,我们把它更精准的一个定义叫做认知,就是积累消费者认知的一个池子,所以品牌的能量实际上是一个结果,而不是一个原因。

品牌实际上是什么呢?它是产品加上文化价值观和人格化的这些东西,就是消费者怎么看待这个事情,它就是品牌。每一次消费者跟产品和场景接触一次,消费或复购,就会对这个池子里边增加或者减少一些认知分值,所以最后品牌通过不断增加这个积淀,日积月累凝聚成了一种文化现象和价值观。但是单位时间里边形成认知的效率是下降的,所以池子里的认知分值达到一定阶段以后,其实是可以变现的。

简单说就是它的复购会起来,消费者会形成一定的认知粘性,就是我一想到这个我就会去买,我一想到这个场景就会去买。如果说这个峰值是消耗的过程,那它的品牌价值就是在降低的,所以它是一个长期的持续投入跟维护的综合性结果,那么累计到一定情况就可以变现。

丨零售商的自有品牌

零售商的自有品牌就是品牌,它具有品牌的所有特质,唯一不同的就是在起步的时候可以在零售渠道里边获得一些闭环的流量支持。但另外一面就是这一类品牌很难在竞争对手的渠道里面销售。

当然联盟化的零售合作是另外一个事。像蚂蚁商联,通过合作的方式,能够构建出一些流量支持,来帮助我们共同孵化和构建自有品牌进入到各家的渠道。所以这也是一个非常聪明的方式。

如果从销售角度来说,品牌方跟平台方是博弈关系。以电商为例,它分了四个阶段。

品牌商第一阶段是投入期。这个平台缺这个品类,所以他发现在这个平台上它的销售转换也不错,所以这个叫投入期。

红利期是什么呢?就是平台已经意识到这个品牌是这个品类的头部了,那这个时候他会主动给他增加一些流量,会导一些流量到这个品牌上去,所以大家进入到红利期,就是我帮你做流量,你帮我做销售,所以他们相互是一个红利阶段。

这个品牌或者品类,它会有一个天花板,就是线上的天花板也没有大家想的那么高,到天花板的阶段就可能进入到一个矛盾期,就是品牌商很难在这个平台上再获得更高的一个增长。但是他也不掉,就是他会觉得我的这个量已经做不动了;这个时候同样平台也会觉得说,我应该去扶持它的竞争对手,因为它已经涨到一个天花板了。

这个时候,品牌商就又想到别的平台上或者是自己建平台去获得流量,这是我们看到的一个博弈过程,所以总体上我们看到新的渠道流量红利才能催生出新品牌,新品牌的快速成长,除了对消费者以及市场的高度敏感性,更离不开寻找流量价值洼地以及高效率的变现能力。

丨品牌企业成长路径

因为每一个阶段都会有当时的流量价值洼地,只要抓到了,品牌方就会有增长。所以在这个品牌成长的过程中,我们看到它实际上要面对多个增长的一个拐点,克服了这个拐点的制约以后,就会进入到下一个阶段的一个高增长,所以大致我们可以看到有这样几个消费品的、快消品的数字。

第一个阶段叫做五个亿,就是一到五个亿的增长它往往会比较快,但是进入到四五个亿的规模,它的成长就会放缓,进入它第一个瓶颈。一般来说这个阶段的企业,往往它的创始人就是一个产品经理,非常好的一个产品经理,顶尖高手,它的判断能力也很强,但都是直觉,我们叫杀手直觉。

第二个阶段就是希望能够突破五个亿,就是走到了五到十亿这个阶段。那这个阶段也会是一个门槛,就是十亿实际上是一个大门槛。我们经常说一个企业有多少个靠谱的品牌,就是单品牌能不能做到十个亿,这是一个判断的重要的拐点。如果能够轻松突破十亿,那这个品牌有机会看三十亿,就走到下面一个阶段了。

走到三十亿的时候,说明这个渠道品牌供应链都磨合得非常成功了,消费者实际上已经构建了比较强烈的一个品牌认知,所以这个时候,它需要思考下一步是往深耕做,甚至于是出海,还是一个什么样的方式。三十亿实际上是一个很难一步逾越的门槛。

第四阶段就是超过三十亿,比如三十到五十,三十到一百亿,这个时候其实企业家的作用就是价值观的引领,战略的制定,多渠道扩产能,甚至于可能单一品类都已经不足以支撑这样一个大的盘子了,所以它需要去创新第二曲线,去做更多的新的品牌,来支持它的整体业绩水平。这是我们看到一个亿、五个亿、十个亿、三十亿这四个数字之间的节点,以及如何去突破的这样一个过程。

自有品牌冷启动方法论

实际上做自有品牌的方式,比较适合用冷启动的方式去做,也就是说今天零售商实际上在做的也是自有品牌,所以它也具备所有的这里边提到的方法论,都是一样的。

丨善用数据选好品类

B 端的企业要去做品牌化,首先要看数据,也就是说第一要务是选品,选品是所有生意的起点,如何善于用数据化的方式来选品。

过去我们选品有很大程度上是拍脑袋定的,就是企业家靠直觉说我们现在要去做这个品类了,但现在所有的品类,线上都有基础数据,所以通过观察线上跟线下的数据,就可以选到比较好的一些品类。

在选品上,还可以看国际上的一些经验,实际上跟中国的品类做起来的时候,有一个时间差。举一个例子,比如说蓝月亮当时做洗衣液的时候,洗衣液在全球特别是欧美、日本,其实已经成为市场主流的一个品类了,它并不是一个没有被验证的,其实在国际上已经验证了洗衣液一定替代洗衣粉。在这个时候,实际上是中国品类去做新品牌崛起的巨大机会,所以选好品非常重要

选品里还有几个逻辑,比如现在电商的流量成本特别高,如果你只有30到40个点的毛利,实际上你是做不了电商投流的模式,因为成本太高了。

所以现在好的品类是什么呢?就是有非常高毛利的这些品,比如滋补类,跟健康有关的,跟保健有关的,这些在认知上都是可以卖比较高的溢价的,特别是一些有社交属性的品牌,那它的估值,它的品类的天花板也会更高一些,也更适合用这样一种方式去传导去做。

丨在包装设计寻突破

现在消费者实际上是非常看颜值的,对这个产品、品牌的第一反应并不是产品本身,因为那个内容还没有去体验过,所以消费者对品牌的认知,第一是包装,包装实际上是我们今天看品牌化一个非常重要的点。

今天很多零售商自有品牌,如果简单换个包装,就看上去还是土土的,所以在包装设计方面实际上是需要有一些突破的,一旦能突破,天然就是一个有引流作用的东西。

这个有一些特别的包装的案例,比如早年间运动饮料佳得乐,它的瓶子就特别有意思,也是一个爆款,大家觉得这个瓶子还可以有很多用处。这就是增加它的包装和设计上的创新来做品牌。

丨小步快跑

第三点叫做小步快跑,就是咱们不能够太快,太快你不能把品类打磨出来,所以现在很大一部分实际上是供应链的能力,要对产品要反复试错,要选出最低的成本,能够快速迭代出来一个有稳定性的、成本比较可控的产品。因为快消的内核实际上是成本可控,品牌要有张力,这样的话就会非常靠谱。

丨低成本高效宣传

今天我们线上线下都有大量的数据来观察这些品牌,以及我们前面也提到了品牌如何到流量有红利的这些渠道,去获取这些阶段性的流量红利,这个其实也非常重要。

比如说前几年中国的直播市场非常火,那直播带货就变成了一个冲销量的重要方式。而且今天我们做电商不仅仅是说在买流量做转换,其实买的流量里边另外一部分是在换一个平台做品牌,所以这点跟过去会非常不一样。

今天自有品牌不能够只是在货架上一放,这事就算结束了,实际上放了货架以后还要想办法帮助这些零售渠道去做曝光,去做营销,这实际上是非常重要的。

电商某种程度上已经是具有一定程度上营销能力的一种媒体界面,所以今天我们看到品牌可能打的宣传就是,比如李佳琦昨天播过我了,东方甄选播过我了......的口号,所以这就会变成营销的一部分,而且这种营销实际上是带数据的,是可以数据化进行复盘的生意。

冷启动的时候,我们还要看哪些平台适合内容做传播。

比如现在种草第一平台就是小红书,通过小红书的规则,一些对品牌支持的策略,就能够快速了解到他在年轻人或者不同人群里的心智的占领程度,所以这里要有一套打法,有些适合微博,有些适合微信公众号,有些适合抖音,有些特别适合小红书。

在内容种草上,如何用比较低的成本,获取一个不错的流量跟渠道的基础,实际上是我们今天在思考的一件事情。

丨聚焦流量爆款单品

如何聚焦流量,千万不要分散,要有爆品思维。整体上我们看快消类的品牌,它的发展里大部分都是大单品策略,就是一个大单品,能够把整个收入撑到比较高的规模,像很多品牌,其实它真正能够留下心智的就是一个超级单品。特别是一开始冷启动做品牌的时候,不要想的太多,你一旦把品牌分散了,实际上是做不起来的。

所以流量要聚焦,我们把所有的资源放在一个点上进行发展,这个品类要给它足够好的客户资源,足够好的投入,去帮它形成一定规模以后才能赚供应链的钱。

某种程度上,做品牌就是很大的壁垒就在于你能不能链接到消费者,你能不能让消费者形成复购,快消本质上就是看复购能力,复购能力足够强,这个品牌就会起来。

包括早年间瑞幸很多投资人都在问我这个问题,你怎么看瑞幸咖啡?我当时就讲了一个道理,看复购,中间它的现金流不够的时候,反正它确实融到钱了,所以就增长会比较快,然后快速把规模做特别大。开始收的时候,实际上是能够快速降低成本,而且能够快速获得现金流,也能够形成利润。

这一类实际上是我们现在都非常看好的一些企业,核心就是要有大的爆款单品,然后能够把这个单品快速进一步做大,这些都是自有品牌的一些基础逻辑。


我们做一些总结,零售商今天碰到了一些困境,主要的困境就是零售商流量实际上是在下降的,它所面临的流量危机实际上是存在的。

另外看供应链端,大部分零售商的供应链还是组合型的供应链。实际上我们很多时候都是卖别人的产品,自有品牌联盟实际上帮助大家形成了一个联合的购买能力,这其实已经是一个非常好的突破。

但是今天很多产品还是有很强的同质化特征,我觉得在产品的开发、品牌营销打造上面,不仅是在蚂蚁商联的体系里给它更加优惠的流量和渠道推广,这还不够。我觉得真正要成为一个自有品牌,需要有一些电商运营流量的能力。其实我也建议蚂蚁商联下一步可以有一个电商代运营的团队,帮助大家把自有品牌做营销做投放,进行流量的转换。这实际上也能很好地帮助线下电商化。比如直播类的、种草类的运营。

因为运营不仅带来销量,很大程度上还帮助我们在线下获取消费者一定程度的认知,所以其实也是我们对 B 端企业如何做自有品牌的思考。

终身学习 长期主义

世界上最本质的护城河只有一个,那就是终身学习、研究和实践的能力,这都是核心。

最好的企业家把学习研究和实践变成了一种生活方式和工作习惯。我觉得人生最重要的就是把宝贵的时间、金钱和资源都投入在值得长期陪伴的人和事上。

我认为自有品牌就是一个值得我们投入金钱、投入时间、投入资源长期去为消费者创造价值的一件事情。我的分享就到这里,谢谢大家。

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