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奥特乐创始人陈诚:折扣店之道——折扣店生意怎么做?
2022.12.09
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近日,第六届全国自有品牌大会暨2022蚂蚁生态云鼎大会在线胜利闭幕。在第六届全国自有品牌大会上,奥特乐的创始人陈诚发表了《折扣店之道——折扣店生意怎么做?》的精彩演讲。本篇特刊发演讲全文如下:

各位零售同仁大家好,我是奥特乐的创始人陈诚,非常感谢这次蚂蚁商联&我爱自有品牌邀请我来分享硬折扣之道。

在分享之前,我也先做下自我介绍。我是一个典型的零售人,是一个零售的老兵,也是创业的新兵。过去在中石化、易捷、碧桂园、沃尔玛等企业都工作过。2021年5月份,奥特乐正式成立,今年开始在川渝地区开店,所以我们是一个崭新的零售企业。

今天和大家分享一下什么是硬折扣,中国的硬折扣是什么?奥特乐究竟做对了什么,包括接下来奥特乐会怎么去做

硬折扣之道

我先讲一讲硬折扣之道,硬折扣的代表企业主要以一些欧美国家或者日本企业为主,欧美国家比如德国ALDI,LIDL,dm,美国的Penny,Trader Joe's,以及日本的唐吉诃德,硬折扣在中国则刚刚兴起。

那硬折扣、软折扣企业最典型的一些特征是什么?硬折扣企业,从价格来讲没有什么营销,一篮子的购物价比竞争对手要低10个点左右或者更低。

软折扣通过营销、折扣价、买赠满减等,一篮子的购物价比竞争对手低3到5个点,单品也更多一些。软折扣的代表企业也很多,比如沃尔玛、永辉、华润都是典型的软折扣,甚至包括像线上的京东、天猫也都是软折扣的企业。

世界硬折扣之道

硬折扣,是在哪个时候会产生的?一般伟大的硬折扣企业,比如德国的ALDI,它虽然是在二战前成立的,但它实际上在二战之后,德国作为战败国专心去发展经济期间高速发展出来的;日本的唐吉诃德,它是在日本的大萧条,也就是广场协议之后开始出现的,日本经济发生泡沫,唐吉诃德通过做尾货包括探宝式体验锁定目标人群,然后做到稳定的供应链,成为了日本的折扣零售的典范。

沃尔玛其实也是在经济不好的时候表现更好。沃尔玛成立于1962年,在二战之后就用一些大卖场去替代传统的杂货店,所以我们看这些国际巨头的由来,都是有时机的。比如经济下行或者经济到一定的阶段增长不动,它就会出现了。所以我们下面看一下中国的硬折扣之道。

国内硬折扣之道

中国的硬折扣之道分两个端。第一个从消费端来讲,中国在过去20年的时间都一直在做消费升级,然后顾客对于一些高品质、高价值、高价格的东西有很好的认知。中国也经过几十年发展成为第二大经济体。

从需求端来讲,在过去几年,中国的经济增长开始放缓,尤其是在疫情之后,整个经济的发展受到了巨大影响,顾客的需求由于钱包变得更薄了,消费的动力也变得没有那么足了。

从过去一直在做消费升级,多以精品和线上销售为主,到现在开始做性价比了,所以主打性价比的折扣商业模式在中国就开始出现了,所以也可以看到,疫情之后出现了非常多的硬折扣的企业,那奥特乐也是产生于这个阶段的。

硬折扣成功之道

硬折扣要做成功,最核心的就是下面这两个点。

第一是天天低成本,天天低价。我们怎么能做到低价?首先对毛利要有克制。硬折扣不是高毛利的,所以我们的毛利大概就只有15到20个点,尤其做自有品牌,可能都觉得自有品牌应该高毛利,才能去拉动公司的毛利。但硬折扣其实不是这样,它是作为公司重要的一环,是高品质,但是毛利也非常低。

第二是全球资源经营有限的单品。比如奥特乐大概只有800个单品,其实像奥乐齐大概也就只有1000个、2000个单品数,但是它们实际上有1000多平方的门店,奥特乐大概只有两三百平方。

我们的渠道可能更宽一些,全球供应链,比方我们进口做了很多品牌的代理商,通过买手去市场上去比价,也做出了些不一样的地方,就是没有各种费用,我们更多是做单品运营的机制,把每个单品的营业额提得很高

奥特乐不一样,我们今年有大量的单品已经做到千万级了,其实那些销售不好的单品一年也有近百万的营业额。对于供应商来讲,其实是一个很好的渠道,因为单品数量很少,我们可以去集中去做,只做这种精选品类的单品。

硬折扣包括像奥特乐这样的企业,是一个典型的宽品类窄品牌。比如在我们的门店里边,大部分的品类你都能买到,但是你可能很难买到想要买的品牌。

举个例子,我们的可乐就没有什么可口可乐、百事可乐,我们做的是当地的一款天府可乐,所以你说你要喝可乐,只有天府可乐来替代百事可乐。可口可乐在我们门店甚至硬折扣,我觉得它不是特别合适,因为它的毛利空间和价格空间都很少。

所以我们每个品类里面做得不深,但在每一个商品里做得很深、做得很精,打最高的性价比。我们最高的是千万级单品,少的也是几十万级的单品,所以很多产品基本上在川渝地区都做到很大的体量了,我们跟供应商的关系也会变得更好一些。

做硬折扣,大部分企业都是做自有品牌为主。奥特乐大概也有20%的营业额占比,大概单品占比只有15%了。在硬折扣里边像奥乐齐、LIDL都要占到90%左右了,可能在供应链方面可以更加稳定一些,然后当成我们的核心策略。

我们在品牌的选择方面也很简单,就是先做一些比较容易做的,比方从纸巾、洗发类的开始去做,后来我们做了大量的零食分类的,包括也做了一些美妆日化类的。先从一些好做的这种,门店可以去替代,对品牌要求不高的这些去做,但是我们对品质的要求就到极致了。

我们找最好的代工,找大品牌及跟一线代工的,或者跟一些大品牌商合作的,这跟蚂蚁商联的一些要求是一致的,所以我们通过自有品牌的高品质高复购去提升。可以看到我们单品的占比只有15%,但是我们的销售已经占了20%,毛利相对来说比别的品牌更高一些,毛利占了整个公司的25%左右。

同时奥特乐的自有品牌跟别人有些不一样。我们的自有品牌除了我们自己的一些自有品牌商品,我们也做了大量的海外直采,比如从印尼进了椰子水,从韩国进了一些茶饮,从欧洲进了葡萄酒、橄榄油、啤酒等等。当然有些也是当地的知名品牌,我们作为中国的总代理,这样进过来了。

我们也做了些联名的双品牌,比如像跟当地知名的王老五,张飞牛肉等等,包括一些国际大品牌都做了一些联名的双品牌。同时我们做了很多品牌的当地总代理,签了很多渠道的代理。当然做渠道代理,我们并不到外边去卖;同时我们还有很多品牌,他们帮我们定制了非常多的专属规格。就这个规格可能只有奥特乐有,如一些牛奶、美妆日化的商品,我们做了很多。

价值就在于我们有很好的竞争手段,像我们自有品牌海外直采,这个部分可能就占了 20%了;在品牌代理方面,我们其实已经50%以上了;知名品牌和联名的双标品牌,我们其实最近也做到10%了,就打造了很稳定的供应链,也帮品牌商抵抗了压力。

因为奥特乐的产品,我们做到全网最低价,线上线下包括在现在的双11,也没有比奥特乐的价格更便宜的单品,所以品牌商帮我们做了很多定制的;顾客也会知道这个品牌做得很好,在奥特乐才能买到,所以有非常多的归属感,也能够去做些增值服务。同时也有很多竞争品牌在我们这进一些商品,这个品牌在过去的表现也是不错的。

大家可以看到我们自有品牌的销售趋势和毛利趋势。目前我们看销售趋势是16%,毛利20.6%,但现在大概是25%,我们整个趋势是越来越好的,其实开始时间并不久,不到一年就做自有品牌,我们真正起量是从今年的年中开始。

我们大量开发单品,但同时硬折扣的文化就是极简,因为你一旦做复杂、做浪费,它就有很高的成本,就没有办法做到天天低成本,所以我们做了像自助收银,门店用了比竞争对手更少的员工,更高的效率。

组织结构也很简单,包括在数字化方面也是比较先行的企业,比方总部人数比一般零售企业可能只有几分之一的人数,那门店员工人数也很少,这就是我们在极简企业文化里边做了很多努力。这就是奥特乐做的,包括国内的一些硬折扣之道,同时在做好硬折扣的时候,一定要洞悉消费者的需求

硬折扣消费之道

我在公司内部分享的时候,一直在讲奥特乐不是一家全能的公司,也不可能拿到所有市场份额,我们也不可能去服务所有的顾客。

多快好省里边,我们也没有满足多,甚至也不能满足快,可能只能满足好和少,我们也不试图去满足多和快这个方面,我们只要把我们能做到的这800个单品都做好

过去大家也在纠结,因为互联网发展很好,业务也发展得很好,如果不去做的话,我们可能就跟时代脱节了。但通过奥特乐一年多的经营来看,当然我们的体量也还不是很大,几十家店近10个亿的营业额看起来不是很大,但是我们其实是没有怎么做线上的,我们只有在封城的阶段,做了一些到家的业务。

为什么没有做?我们觉得我们的核心效率是供应链的效率、门店运营的效率,我们没有能力去把线上做得更好,所以我们现阶段没有大量去做线上,在顾客服务方面也是一样的。

顾客其实有各种各样的需求,我们可能只能满足这10%的需求。那我们就尽量把这 10%的需求做好,把价格做到极致,把你想要买的商品都买给你,都采购回来

所以奥特乐在做的时候,我们就洞悉了顾客的一个需求,就是一定要性价比高,高质低价这样的一个特征,所以别的方面我们没有去把它做得更好,甚至我们也没有努力把它去做得更好。但我们把这个做到极致之后也可能是一条生存之道,因为要做多,无论是京东、阿里还是拼多多等等已经做得够好了,我们也不可能去做成这样。

你要做快,我觉得像美团他们其实也做得够快了,有些甚至十几分钟就到了;那我们怎么能存在?我们自己这部分,把我们的竞争力做好就行了。下面讲奥特乐的发展。

奥特乐发展路径

奥特乐的发展其实是从2021年开始成立,2021年我们的目标就是把成都市场做好,大概开了二三十家店;2022年,我们在川渝地区开始发展,大概开了100家店左右。可能从明年开始,我们才会去到川渝以外地区,把每个市场去做深做透,在顾客心目当中是一个很有影响力,很愿意去做优秀的购物场景的企业。

所以成立一年了,我们大概80家店,然后经营了两个省市,单店的面积很小,大概就两三百平方,单店的营业额每个月平均在百万左右,但奥特乐在经营一年左右时间,实现了所有门店都盈利,整个公司也是盈利的,现金流也表现了一个非常好的态势。

我也希望,未来硬折扣的企业能够成为中国零售的一个主要赛道,也希望有更多的人参与进来,具有更好的这种硬折扣供应链氛围、销售氛围和顾客认知的氛围。这样中国就可以像欧美国家出现非常多优质的硬折扣企业。

最后我也再次感谢蚂蚁商联和我爱自有品牌的邀请。希望大家有机会来成都,我们交流探索硬折扣之道。谢谢各位。

(本文仅对口语内容略作删改)

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