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周勇:从零售的前世今生来世,看自有品牌开发
2022.03.22
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2022年3月21日,蚂蚁商联举行第十二期BOSS半月谈,特邀上海商学院的周勇教授进行主题分享,原标题为《从零售的前世今生来世,看自有品牌开发》,本文摘编过程中对部分内容略有删改。


尊敬的吴金宏董事长,各位蚂蚁商联的Boss,大家好!今天非常高兴能和大家进行交流,围绕零售发展与自有品牌这个主题,我简单分享一下自己的思考。


近年来,我国零售行业经过以连锁超市为代表的规模化运作,在互联网的野蛮冲击下,线上与线下的业态经营既有增长,也有迷茫。

 

关于零售行业的发展方向,目前有三种观点,相互关联,又各有侧重。一是从基础层面分析,把数字化作为未来零售的基本出路;二是从零售的内容分析,把商品与服务作为零售本质;三是从产业链来分析,把建立零售生态圈作为未来发展的突破口。

 

基础、内容、产业链,这三者确实都很重要,但如果供应商合规生产的大生态没有进化,小生态的优化也会付出很大的代价。下面我就具体来谈谈这些问题。

如何跨越零售周期

讲到零售的前世,我们往往用“零售革命”来描绘,基本上都是讲零售业态的演进,其中有两点值得思考:

 

第一,零售是怎么进化的?生活方式、支付方式、应用技术是推动零售进步的核心支撑力。因为消费者的生活方式不同,演变出不同的零售模式。比如:一周一买,演进出Costco;一天一买,衍生出mini店;现在还有超市主打“一餐一买”。
而信用卡的普及,是支付方式的一个划时代变革,得益于网络通讯技术的应用和发展,真正的变化大约在2015年开始,到如今,扫码支付几乎完全颠覆了传统的支付方式。

 

第二,零售周期是怎么发生的?历史上有很多有关零售周期的理论假说,主要解释零售业态出现、演进与轮回的变化规律,如零售轮假说、真空地带假说、零售手风琴假说、新“零售之轮”理论等等。

 

零售轮假说认为:每一种零售业态都是从创新开始,在模仿中全行业趋同,导致原有的策略逐渐失去竞争优势,所以,每一种零售业态必然会经历导入、成熟、脆弱三个时期。

 

例如,在导入阶段,零售商一般通过降低成本实施低价格策略而占领市场。当出现大量模仿者以后,引领者不得不通过改善服务(如扩大品种、改善购物环境、提供更多的服务项目等)和加强营销体现竞争优势,这必然导致营运成本的增加,从而使当初创立的低成本、低毛利模式向高成本、高毛利转变。这就为低价渗透者提供了市场空间。

 

例如,百货公司发展初期就是一种低价的商店,渐渐向高价化方向发展,最后为专业店、仓储店、折扣店的发展留出了空间。


 

真空地带假说认为:消费者对价格与服务水平有不同的偏好,服务水平越高,则价格也越高,从这两个维度可以把零售商分为不同类型,如双低、双中、双高,处于双低或双高的零售商为了吸引更多的客群,都会往双中的方向扩展,结果会留出双低和双高的真空地带。

 

零售手风琴假说认为:零售业态的演变像手风琴那样总是一张一合、一宽一窄地发展的,是按照综合-专业-综合”的路径循环演进的。如杂货店是宽(综合),专业店是窄(专业),百货店是宽(综合),专卖店是窄(专业),购物中心是宽(综合)。

 

“零售之轮”理论认为:价格与服务水平的任何组合,都受制于“技术边界线”,即受制于零售业所处的物流、信息技术、营运管理等技术水平。零售商能突破现有“技术边界线”,就能进而实现在较低成本、较低价格水平下的较高服务水平。

 

这一理论弥补了上述几个假说的缺陷,给零售商最重要的启示是:如果不能从策略型(如低价、高价、多品种、少品种、高投入、低投入、少服务、多服务等等)向技术型转变,就难以破解“价格-服务水平对等组合”的魔咒,只有通过技术创新、制度创新等,使“技术边界线”向外移,达到“较低营运成本-较高服务水平”的境界,才能拥有持久的竞争力。

 

所以,跨越零售周期一定要以技术创新与制度创新为先导。做自有品牌也是如此。为什么国外农产品这么便宜?是因为大规模机器采摘的生产力高,流通效率也高,一切都有序运转,造成的损耗与浪费也极低。整个社会好像就是按照严格的计划来执行的。

 

那么,我们做自有品牌能否突破供应商的“技术边界曲线”,实现新的“价格与服务水平”的平衡?如果连制造商的水平都无法达到,自有品牌就难以保持优势。所以,做自有品牌不仅要向消费者学习、向同行学习,更应该向供应商学习。

 

除此之外,做零售不仅有一个量的问题,还有一个质的问题。从我自己的感受来说,有些果蔬农产品,不同的门店买到的东西,口感差异很大,好看却不好吃,也是常有的事。所以,生鲜类的自有品牌,如果能做出“好吃”的口碑,商品就会为门店引流。

零售的风口未必是变化趋势

我最早认识的零售,是外婆家门口的那家供销店。如今,这家供销店早已破败。今年我看到村里有了一家综合服务社。据了解,当地农民可以把农产品卖给服务社,虽然价格便宜,但不用走三十多里地到城区去卖。另外,村里还办起了农家乐,做“民宿、餐饮、团建、采摘”,这也是转型做服务业了。

 

从原来的供销社到现在的经营业态,运作模式已经截然不同。过去的日子一去不复返,时代变革的潮流不可逆转。这就是大势所趋。

 

关于零售的今生,我觉得自2015年以来,做得好的零售企业,都做对了这三件事:

 

第一,连接——“与顾客更近”。过去的零售商远离顾客,企业与顾客是失联的。数字化也好,商品与服务也好,包括营销、公域、私域的核心都是——连接顾客。如今,如果失联,企业可能就会渐渐衰落。


 

第二,主张——过去讲“定位”,大多数都是自说自话的定位,现在讲“主张”,要求企业的主张获得用户的认同、共鸣与互动。没有主张的企业,很难亲近用户,也很难与用户有共鸣。

 

但近年来,有很多主张都是“伪主张”,一波又一波的“风口”,有哪几个是真风口?主张,有外来的,所以,那些做得好的企业都特别善于学习。主张,也有来自生活的,这就需要观察与分析,从营销理论来说,这就是细分市场。主张,也有来自各方面的启示,有些东西要有“突发奇想”的敏感性和执行力,但一般人与企业家的区别之一就是企业家在突发奇想后能快速实施落地,失败了,再战。没有这种精神、毅力与魄力,就做不好企业。

 

第三,认知——企业发展需要天时地利,也需要对自身经营情况有清晰的认知,才能在时代变革中踏准,太早或太迟都有危险。
但步步踏准的企业,有些也以失败告终,为什么?过于自信,缺乏反思,没有充分意识到“人的局限性”,最后只要一次失误,就前功尽弃。疫情期间,部分餐饮企业的盲目扩张就是一种警示。

 

我们不仅要回归零售的本质,还应该把握零售的原理。我认为零售的本质是变化的,但有些新竞争者的入局过程,破坏了零售原理。

 

有三个最基本的零售原理是:销售杠杆、采购杠杆和服务杠杆,即销售是决定利润的最基本因素,采购是决定利润的第二要素,服务促进销售。同一个区域的销售量不是一个常量,促销与服务做得好,销售就能猛增。如果违背基本原理,就可能做不好零售。

 

做零售还要把握四个关键点:言行一致、店面营运、门店造血、销售毛利。简单讲,第一点解决不好,失信于人;第二点解决不好,店面混乱;第三点解决不好,失血而亡;第四点解决不好,无疾而终。

 

此外,零售行业在线下与线上的较量已经到了拐点吗?从数据上看,现在还没有。其中,实物商品网上零售占比在2019年首次突破20%,2020年受疫情影响,占比增长至24.90%,2021年回落到24.50%。


这项占比将会继续提高,因为消费习惯改变了,越来越多的消费群体选择线上下单,送货到家的服务。



限上销售(指限额以上企业)占比也发生了扭转。2021年达到37.25%,基本回归到2015年的水平。规模较大的企业的市场份额不断扩大,这也是零售未来的趋势。至于线上还是线下,以后越来越模糊。所以,不要从某个时间点看变化,要从趋势看变化。

零售发展的底层逻辑:创造价值

我们零售人对自己所从事的行业,其实很有信心,但往往又被现实碾压得体无完肤。为什么会这样?其中一条原因就是没有跟上时代,没有把握住适合自己的机会,经营中背离了自己的一贯主张,最终被消费者否定了

 

对于零售未来的发展,我有以下五点认知。

 

一是服务比商品更重要。过去货比三家,现在货比三十家,但很多人还会从众,因为这样就可以省掉很多选择的时间。消费是有成本的,不仅有商品成本,更有购买成本、风险成本和时间成本。

 

零售需要跨越“商品时代”,渐进地渗透到民生服务领域。超市现场服务做得细致入微,就能让人感受到放心、称心、安心。除了商品性的服务,我们还可以做更多的其他服务,做广义的零售。比如满足物业服务、维修服务、家庭理财的需求。

 

二是品牌比份额更重要。上世纪60年代,哈佛大学商学院与通用汽车公司的合作研究发现:市场份额和公司利润之间存在正相关关系。公司利润主要来源于顾客满意与顾客忠诚,关键取决于员工满意与员工忠诚,由此提出了“服务利润链”的概念,在此基础上形成了“内部营销”“服务营销”“关系营销”等营销战略与策略。

 

就现在的竞争情况而言,品牌守住一个高地比占领一个高地更难,因为靠疯狂补贴得来的市场份额,几乎不会持久。

 

 

三是线上商品贵起来对线下是一种机会。这段时间,不仅是海鲜,其他生鲜的网上价格也渐渐贵了起来。我认为,实体店要借机“把价格降下来”。零售业每一个环节的成本都值得重新计算与核定一遍,很多环节都有降本空间。

 

零售降价不是要打价格战,而是要挤干成本水分。松下幸之助有一个自来水哲学,就是商品要像自来水那样方便与廉价。但超市不仅要做好低价的蔬菜水果、海鲜,像个体户那样每天到海边去拉货卖海鲜,千篇一律做冰凌冰促销的销售方式也要改一改。

 

四是要看到文化韧性。自“新零售”面世以来,无人店、前置仓、mini店、带货直播、便利店、社区团购、会员店、折扣店等,投资者一次次搅动零售市场,结果却是一地鸡毛。

 

投资人花几十亿、几百亿入局零售新领域,一定比我们想得透,但结果怎么会如此?是误判了市场趋势?是低估了我国市场的韧性?是高估了自身的迭代能力?是误判了政策的影响力?结果就摆在那里,政策与疫情犹如一面照妖镜,零售弄出了很多“新花样”,但基本格局还是没变,有些东西在我国几千年来基本没变,这就是文化的韧性。

 

实际上,零售行业有三个底层逻辑没变:第一,宏观环境对微观的影响在我国常常是决定性的。第二,低收入、低消费、低价格诉求是消费主流。第三,多样化选择的消费诉求。商业逻辑的扭曲、混乱、病变与异化,最终酿成了恶果:不创造社会价值与持久用户价值的商业模式,最终会踩了自己埋下的地雷。

 

五是要理解零售发展的三部曲:站位零售-站队零售-生态零售。站位零售就是强调选址的重要性;站队零售讲究的不是一时一地的位置,更关注的是“零售的气场”,平台大,气场大,用户多,自然就有优势;生态零售不仅重视“点”(位置)、“场”(平台),更注重“链”,既包括纵向的“产业链”,也包括横向的“协同链”。

 

但如果大生态不好,维护小生态的成本就会很高。生产制造者如果都能合规运作,做自有品牌也就上了一个新台阶。如果大生态不好,大家都缺乏诚信,即使建立了产业链、协同链,在利益驱使下,产品质量还是不会稳定。所以,小生态的优化也与社会大生态的进化紧密相关。

 

当前的很多问题,不全是微观问题,也是宏观问题、社会问题、人心问题,我们不要寄希望谁能创造发明一种好办法、好营销,立即扭转困局。


自有品牌体现未来的零售价值

从消费的视角来看今天的自有品牌,我分享几点诉求与看法,供大家参考。


首先,做零售要掌握一个度,找到平衡点是其中关键。经济学的基本道理是优质的东西需要有相应的成本来支撑。做自有品牌,与供应商比规模,大多数比不过供应商。那就做差异,像零售进化理论中所说,向优质优价转型,但这条路也很难走通,价格一上去,销量就很难上去。

 

比如做酱油的自有品牌,我觉得不需要有很多分类,甚至不需要有老抽与生抽的分类,口感清淡、略有鲜味、配料认可、价格十元,这是消费者普遍能接受的酱油。要达到这四点平衡,不是很容易。

 

我之所以说不要开发老抽,是因为消费升级了,该用老抽的地方如今大多用“蚝油”了,但在这中间其实还有可以细分的市场,只要仔细观察与体验,就能发现顾客的真实需求。做任何事,没有绝对的对错,贵在妥协、包容与平衡。




其次是坚持学习,包括向供应商学习、向消费者学习、向互联网学习、向国外学习,以及向古人学习。比如,现在非常重视产品的包装,但规模化流通靠手工生产不靠谱,所以,要向供应商学习先进的规模化生产技术。不过供应商的思维也会固化,改包装、改产品都会增加成本,这是他们最不愿意做的一件事。

 

例如,汤圆,十个一盒,一个人吃太多,两个人吃又太少;再如奶粉,瓶装与袋装都不方便,如果改成像咖啡那样的条形装,生产成本又会增加大概40%;还有瓶口、桶口问题,有些拉环实在太难开。

 

我还要特别提两点注意事项:第一,做自有品牌也要建立几个规则,渐进发展,比较稳妥。如果投资者鞭打快牛,可能导致品类过度扩展,库存把公司拖垮。做自有品牌,也应该不断评估与反省自己的库存。

 

第二,要总结一下自有品牌开发的血泪史。通过总结,修正前进的航向。所以,我们不仅要“总结经验”,还要深刻“挖掘教训”,这样才能走得更远、更稳、更高效。

 

当下的零售与数字化还有很大距离,从传统的以管理信息系统为支撑的内部体系向以消费者行为数据为支撑的未来零售转型,必然会经历四个阶段:采购驱动:目前大部分企业依然是采购驱动,但与过去不同的是,企业比以往更多地利用信息与品类管理策略。

 

营销驱动:营销部门成为零售全过程的核心,一切都围绕营销开展工作。我国近年来的市场其实就是营销主导的,在营销主导的市场中,消费行为被扭曲,这样的数字化并不能客观地反映消费者真实需求。

 

数据驱动:这里的数据包括——消费数据+行为数据+潜在数据。前两个数据都可以通过移动互联网技术实时掌握,潜在数据还需要企业去调查与推理。

 

创新驱动:创新是创造需求。零售这几年的变化,可以用“四化”来概括,前置仓、生鲜社区店、mini店之类的前置化简化了买菜;成品化简化了做饭场景,比如预制菜成为风口,讲究即食、即热、即烹等;

 

餐饮外卖化则简化了在外用餐场景,如一人烤肉店,30分钟搞定,这不仅打击了路边快餐,更是对传统便利店的打击; 服务化是做广义的零售,做社区的生活服务业,这也是未来零售价值的体现。先做社区的生活服务,生活服务做得好,就进一步做家庭服务等。
最后,从商业竞争维度看,零售的发展必将从象棋文化走向围棋文化,象棋是杀主帅为胜,是零和游戏;围棋是正和博弈。一盘围棋,棋盘中的点就是“星位”,中间那个星位叫“天元”,自有品牌就是未来商业中的“天元”。


很多市面上的产品,为了降低成本,质量往往比品牌制造商的产品要差,但我所讲的自有品牌的趋势,是要在同等商品质量的情况下,做到低成本 、低价格、有特色、有差异,也就是说与制造商同样的商品,我能营运得比他们更低的价格,这就是商业零售的价值所在。如果做不到,那就不用做自有品牌,这也是对品牌商的一种压力。


我国零售商必须时刻关注价格,尽一切可能把价格降下来。把价格降下来,不是要打价格战,更不是要补贴倾销,而是要在提高效率的基础上,比别人做得更低价。这在竞争战略上来说,属于低成本战略。


总而言之,零售的本质是让买卖双方的交易更高效。商品与服务只是表现形式,如果我们不能以创新的视角去发展零售,零售就不会进步。未来,做自有品牌,对于交易效率和生产效率,相信都会带来较大的提升。


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