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​黄商张卫军:疫情这几年,是黄商发展最快的几年
2024.04.12
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作为区域零售企业的代表,湖北黄商集团近年发展迅速,门店以每年20%的速度扩张,在别人退步甚至退出的时候,保持着积极向上的发展态势。


黄商集团总经理张卫军坦言,疫情几年,是黄商发展最快的几年。


为什么会这样?与全国性零售连锁巨头相比,区域零售企业的独特内生发展动力和发展优势在哪里?在主题为“重构零售链——内生共生,扎根区域,数融成长”的第20届全国连锁商业发展战略论坛之“创新论坛——折扣化经营”平行论坛,黄商集团总经理张卫军做了精彩分享。


在张卫军看来,区域零售企业在达到一定规模之后,会驶入发展快车道,但前提是必须深耕本地,做到全国性连锁零售企业所不具备的本地化特点。这些特点就是,更了解本地消费者需求,更懂得本地民俗习惯,更易获得老百姓的情感认同。


这些就是区域零售企业内生发展的根本动力,而这也正是第20届全国连锁商业发展论坛的大会主题。


以下是张卫军演讲整理:


黄商是典型的区域零售企业,这些年我们做的事情和思考,希望能给大家带来一些借鉴。


在发展过程中,我们发现,作为零售企业要有一定的规模优势,黄商在前几年刚刚突破30亿元销售额,尝到了规模优势带来的好处。


关于风险和规模的关系,有一个模型,即当规模小的时候风险很大,随着规模增大风险在降低,但是当规模超过了能力,随着规模增大风险又会急剧上升。


所以,一个企业什么程度的规模是合适的,每个企业都要根据自身特点,结合所在区域市场情况、团队经营能力、财务健康情况综合判断。


对于黄商集团来讲,在黄冈市规模做到一百亿元,与公司做百年黄商的目标相匹配,所以我们现在还在持续扩大规模。


01

从跑马圈地到精耕细作、转型升级


我们认为发展是硬道理,从跑马圈地到精耕细作、转型升级,这是一个递进的过程,没有跑马圈地就没有精耕细作的基础,更谈不上转型升级。


这几年,黄商门店的增速达到20%。我们开的门店都是社区店,三千平米以上的综合超市比较少,每年只增加2-3家。整体看,我们店面增速要大于销量增速。


但跟湖北省部分同行店面、两位数下降的实际情况相比,可以看出,黄商的发展势头确实很明显。


那我们通过什么手段来发展?


这里有可以借鉴的一点,通过积极参加当地市政府和省政府举办的高质量发展创奖活动,我们对公司发展战略进行了全面梳理。黄冈市的大别山质量奖、湖北省的长江质量奖,这些都是我们积极参与的政府创奖,这对整个公司各个方面的管理起到了全面升级的作用。


黄商上个五年战略已经完成,这五年,我们得出来的经验是,通过培养和引进人才、改善结构、优化供应链、健全管理标准、深化顾客服务,同时多业态密集开店、打造线上+线下全渠道流程模式等举措,帮助我们实现了公司的高质量发展,强化了区域领先地位。


一张蓝图绘到底,我们就有这样的战略定力。


通过多业态密集布局,给顾客带来了更多的方便,我们80%的是乡镇店。在黄冈市下属的县城区域,我们有大店、小店和乡镇店等多种业态,覆盖面广,满足本地居民需求,政府非常喜欢和我们合作。


可以说,疫情这几年,是黄商发展最快的几年。疫情让很多人对发展失去了信心,但黄商相信一个古老的商业智慧,即人弃我取、人取我弃。


我们在发展过程中,一直坚守这一原则。大家都一窝蜂的时候,我们要求自己要谨慎、冷静;疫情这几年,很多店铺别人不要了,反而是我们加快发展的机会。


我们发现,现在的经济环境,大家发展信心都下降的时候,对于区域零售企业来讲,特别是爱学习、有发展意愿的零售企业,反而是扩大规模的好时机。


规模优势带来的好处有很多,比如源头自采。现在黄商已经实现菜采田头、瓜采地头、鸡采山头、鱼采塘头、货采源头,这两年与很多食品头部企业进行合作直营。

今年,我们还将学习比优特的共享仓模式,与湖北其他企业一起联合做湖北共享仓,拿到更多直营品牌,做总代理;争取今年直营商品占比超过60%,去年我们是40%。


今年黄商有一个很重要工作是双降,即降进价和降收价。这也要通过规模优势来实现,但我们现在的规模还不大,怎么办?我觉得这次会议对我们启发很大,不同的企业都有不同的成长路径,规模小的时候就加入一些组织,通过联合采购、联合发展来弥补自己的缺点。


通过不断地学习、精耕细作,提高已占市场的效率,加快企业发展,发展是硬道理永远不过时。


02

区域零售最大的优势是扎根本土


黄商有40年历史,可以说,当地几代人都是跟黄商一起成长起来的。我们知道顾客需要什么,深耕本土加上规模优势,让我们叠加出了新的优势。


这个新优势就是,区域零售做到领先地位的时候,就增强了话语权,不仅是在顾客心目当中的品牌形象,更多是与供应商、团队大客户的关系,包括政府职能部门对我们的扶持,朋友圈质量越来越高,步入良性循环发展的生态圈。


本土是我们发展的最大依仗。有的国家一个汉堡可以吃遍天下,但国内每个地方的生活习惯都不一样,甚至一个市不同县的生活习惯也都不一样。比如黄冈市下面十个县市区,每个县市区的特点就不一样,这是我们经营的根基,这种根基不仅包括商品,也包括运营。


在湖北,武商、中百做得非常好,但他们在黄冈竞争不过我们,虽然它是湖北的企业,但对黄冈每个地方的了解不如我们深。


比如,黄冈有一个县叫黄梅县。黄梅县的风俗是,亲戚住院,去看望买的东西就是猪肉,加一包白糖,这就是当地人认为的最好礼物。


别人的店,把猪肉做成单盒分装,和白糖分开陈列,顾客找起来非常不方便。但我们会把白糖、猪肉关联陈列,放在很显眼的地方。


这就是扎根区域。


再比如,黄冈的红安县是将军县,有非常浓厚的将军红色文化。我们把两百多个将军的简介在店里进行展示,当地的顾客一到店,就感觉很骄傲,这让我们当地的顾客深度融合在一起,而且商品的契合度和当地的顾客非常高。


再举一个例子。黄冈紧挨长江,有很多的湖泊,渔业资源非常丰富,我们有一款产品是用鱼做的鱼面,是我们的特色。但在黄冈,每个县做的鱼面都不一样,并且每个地方都说自己做得最好。黄梅肯定不会买麻城的鱼面,麻城也不会买黄梅的鱼面。如果我们对地方了解的不够深,在麻城的店上黄梅的鱼面,一定卖不动。


这就是区域零售商的在商品品类管理中特别需要注意的事情,我们在这个地方、扎根在这个地方,对当地的风俗和商品非常地了解才能做到顾客与商品的高度契合。


03

商品力是零售商的综合能力


有一个理论叫长尾理论,20%的商品销售额很大,但有大量小众商品在长尾里,这样商品运营效率就很低。


怎么解决?黄商的做法是,在小众商品里把商品做齐、做全,通过品类管理让大家知道,每一个小分类都有顾客的需求。以顾客为中心、增加小分类,同时精简商品,提高商品替换效率。


现在很多人在阳台养花,我不知道大家的店里有没有针线、园艺用的钳子、锄头这些东西,这些东西在黄商都能找到。


在黄冈,顾客买需要的东西和平时很难找到的东西,首先想到的就是我们黄商。我们在品类决策打造当中不只盯着目标性品类,对季节性、便利性品类一样要用心。


这就是商品全的概念,在这点上,我和孟总观点一致,大卖场的商品全是无可取代的优势。


另外,通过烟火气的打造和服务功能的设置,把大卖场变成当地的社区中心、社交中心、体验中心,甚至是孩子们认识蔬菜、认识鱼的学习中心。让顾客到我们卖场来,变成一种享受,这个是可以做到的。这就是我们部门新开门店的运营思路,为顾客做的体验区也深受消费者欢迎。


我们的中央厨房自制食品,不仅仅在门店销售,也是当地所有社区餐馆,甚至是有些大型酒店的餐食品类提供者。一个中央厨房,可以满足当地某个品类所有需求。


另外,黄商的自有品牌商品,去年销售占比达到6%,不仅仅有自己的品牌,还加入了蚂蚁商联共享自有品牌资源。


我们所有的商品力最后都体现为极致的性价比。不单是同样的品质价格更低、同样的价格品质更优,而是品质更优价格更低。


价格诚信是最大的诚信,所有零售企业的价值观基本上都都离不开诚信二字。但是我们诚信只是商品质量好、售后退换无忧吗?我觉得价格的诚信才是最大的诚信,就是让顾客能够花同样的钱,在我们这里得到最大的价值,这是我们竭尽全力要做的事情。


昨天孟总提了一个目标,那就是毛利率15%、费用率做到12%,三个点的净利润,这是比优特的终极目标。但我认为,可以成为所有人的终极目标。


如果所有的店与卖场,加价率能够控制在15%,那么所有的店就是折扣店,而且我们是新型的,更有人情味、更有烟火气的折扣店,所以不是顾客不忠诚,而是我们的能力还不够。

以下文章来源于龙商网超市周刊 ,作者龙商网

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