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蚂蚁商学院 | 生态赋能之如何通过绩效管理提升组织效能
2022.06.14
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绩效管理的逐渐精细化是新型企业的必经之路和选择。在用工成本逐年增高的今天,人力资源圈的绩效话题讨论稳居于榜首。


近期,蚂蚁商学院为了赋能成员企业及全蚂蚁生态,特邀请外部专家学者进行了“优秀绩效主管的炼成”主题线上课程,80余家企业同时在线听课


以下是课程精彩内容摘编:


谈起绩效管理工作多有两种看法,一种认为绩效管理是人力资源所有模块中最难的一块,要给各部门做考核表,让人很头疼。还有人认为绩效管理很简单,也就是发个考核表打分,轻松又惬意,为什么会出现这两种完全截然相反的看法呢?
实际上就是因为绩效管理的工作是所有模块中跨度最大的。向上连接战略预算计划,往下连接薪酬及晋升的调整,以及绩效等级结构的应用等等。


做一个优秀的绩效管理者,既要做顶层的设计,也要做好基础性工作。在内部我们既要是一个专家和教练,同时还要担任文员的角色。


绩效管理应该履行哪些职责,扮演哪些角色?我把我们多年的一些项目经验研究总结,给大家做一个系统回顾。


01制定绩效管理制度


组织公司绩效诊断分解,各部门制定并完善绩效指标库,审核各部门的绩效考核方案,组织实施绩效考核。


在这里面可以发现,第一项到第四项属于顶层设计类的工作。到第五项到第六项更多的是执行性的,这也回答了绩效管理的两个困惑之一:为什么而有的人觉得绩效管理很easy,为什么有的人说绩效管理又很复杂?


通常大家认为绩效管理者的主要职责就是给各部门做了绩效考核方案,事实上这是一个误区。给员工制定绩效考核方案是直线经理的职责,制定绩效考核方案是各部门的责任而不是人力全部的责任。


主要有两个方面的原因,一是人力资源部并没有管理员工的权限,而员工的直线经理应对员工的行为、包括结果经营负责,应对员工提出明确的工作要求和交付标准。而人力资源部不能够剥夺这种管理权。


第二个原因是:因为绩效主管对组织目标的理解,对公司很多的岗位的了解都是有局限的,是没有办法实时的制定及修改每个岗位的考核表,所以说绩效主管更重要的是制定公司层面的绩效指标库,而非每个岗位的考核表。


02组织企业内部绩效诊断



绩效诊断的意义:一是作为抓手与部门对话企效管理当中存在的问题。独特的价值在哪里,核心成果在哪里,需要整改哪里


第二个通过不断的反思和改进来优化我们的绩效管理制度以及绩效管理氛围。另外是构建良好的员工与企业的沟通文化,尤其当对一个人做出调岗、劝退甚至辞退的时候,我们要把这个工作的证据量做得非常扎实。


那么到底诊断哪些内容呢?我给大家做了梳理。大概有这五个方面。


第一个方面员工对绩效目标的了解。目标是怎么来的?怎么制定的?谁来定的?对实用工作有什么指导意义。


第二方面是员工在绩效过程当中获得的关注,尤其现在90后、00后已经走向我们的管理岗位当中。我们更多的不是控制而是赋能,他所关注的不不仅是工资的高低,而是谁可以成为我的教练,从而作为上级应该去跟踪员工的工作进度,如何对员工的工作辅导,以及辅导的效果特别关键。


第三员工对绩效考核方案的认识,指标是否合理,标准是否清晰,考核等级划分是否公平都是我们要关注的。


第四个员工对受到的绩效工作的评价。分打完了,员工并不清楚得了多少分哪个等级?是否理解考核结果和等级对自己的影响。


第五方面是开放性的问题,比如对公司和部门绩效管理的建议。



03分解目标

绩效指标的五个主要来源:第一个是公司战略目标的分解。


公司的战略地图通过平衡计分卡的方式拆分为各部门的绩效指标,从而形成公司的指标库,再通过鱼骨图的方式,将公司的绩效级指标逐层分解到各部门岗位,所以我们应该去理解公司的战略,推进公司的战略,甚至可以形成战略洞察


第二个是岗位的职责指标,所以岗位说明书就显得特别的关键。这个时候我们要注意对各部门绩效起主要作用的岗位关键任务以及工作成果。


第三项是工作态度指标,主要是针对公司的价值观,在有些销售公司一般会有高压线。


第四个是涉到一些胜任的指标,比较偏重于一年做一次,或者每半年做一次。主要有哪些核心的能力潜力,这个就涉及到胜任力建模的特点。


第五项是否决性的指标,是对不符合公司组织行为的一些事迹或行为的警告。一般来说,它是不占用权重的,比如说我们的战略指标,岗职的指标,工作态度指标和胜任力指标。如果是100分的话,否决指标一般是在0/100分值外±5分,主要是作为扣分项出现,此类指标是一般会扣除或者全部扣除,或者直接定性。


04制定完善绩效指标库


在做绩效指标的时候有哪些设计原则?


第一个是战略导向原则,要提高我们每个杠杆的指标,都要体现对公司战略的支撑,而且随着职级的升高,与战略的挂钩特别明显。


第二个叫逐层分解的原则,每个干部的核心指标都要有上一级的指标,是由公司到部门到岗位逐级分解的,这个分解的过程也是一个权责明确的过程,是一个互相对称的过程。


第三个叫二八原则,80%的工作任务是20%的关键行为完成的,作为我们呢就是要提炼出那20%的核心指标。我们的考核指标一般不宜太多,7±2最合理。


第四个是SMART原则是非常具体的、数据化的,或者行为化而且可以通过努力实现的。



05绩效方案审核


一般一个部门每年审核一次。通过各部门的提案,问人力资源部预审到员工签字,再到人力资源部开始备案。


我们主要审核哪些内容。无论是指标的分解还是指标的设计原则等,权重的计算方式,我们都要审核这些内容。


06组织实施


最早提出绩效管理引用的是一个救生艇的理论,如果大家被困在一艘救生艇上,管理者会留下哪些员工。


强制分布法的一个评估结果就是将每个人得分从高到低依次排序,按照事先约定的比例将员工划入相应的等级,我们经常听到一个271的法则,20%是优秀的,70%是一般的,10%分是低劣的,强制分布法就是通过绩效管理,我们可以识别出来哪些员工是表现优异的,哪些是一般,哪些最差劲,从而实现员工的分类管理。


公司规模越大,我们在分类管理里面做的越彻底,大家回头再看一看一些大的企业,像阿里在人才盘点的时候,分为小白兔,老白兔,瘦狗,老黄牛等。京东分为铁锈,铁,金子,钢等。而华为则分为普通劳动者,有成效的奋斗者和高境界的奋斗者。


还有一个最重要的作用就是我们可以把绩效结果用到人才的提拔、淘汰等决策当中,确保全员在考核结果上执行相同的标准。如果说执行的不是一套标准,而是各个部门负责人的个性歧视,那么就无法做到横向和纵向的对比。


强制分布法可以把全员放到同一个尺度当中去类比,另外减轻管理人员在绩效管理当中所犯下的过宽或过严的误区,通过强制分布就可以要求管理人员不论怎么打分,一定会按照考核的比例,区分出优秀和特定的员工。

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